TravelBI
Home / Comportamento do Consumidor / Programas de fidelização: como lidar com viajantes mais exigentes e informados?

Publicação

janeiro 12, 2024
Pedro Pereira
McKinsey , Phocuswright

Programas de fidelização: como lidar com viajantes mais exigentes e informados?

comportamento do consumidor

O pós-covid-19 trouxe uma vontade reforçada de viajar e transformou o viajar numa componente primordial na vida das pessoas. Contudo, essa vontade foi confrontada por uma situação político-económica internacional marcada por uma forte incerteza e, sobretudo, com um contexto de forte inflação e aumento das taxas de juro, o que teve um elevado impacto nos orçamentos das famílias, que se viram perante a necessidade de proceder a um realinhamento dos seus gastos. O que vários estudos internacionais têm mostrado é que nesses novos equilíbrios procurados pelas famílias, têm sido sacrificadas rúbricas como a aquisição de bens duradouros, ou gastos mais ou menos supérfluos, mas não os gastos destinados ao gozo de períodos de férias e à realização de viagens. 

Todavia, a pressão existente sobre os orçamentos familiares a que se junta uma alta dos preços dos serviços associados às viagens, como sejam os transportes ou o alojamento, faz com que a tomada de decisão seja criteriosa, sendo o “value for money” o eixo central da decisão de um número crescente de famílias. A procura por “bons negócios” emergiu assim como uma das tendências mais relevantes neste setor. As formas mais comuns de se obterem ofertas a preços mais competitivos em viagens passam pela oferta de preços promocionais, que garantam um desconto direto sobre o preço de compra, ou pela obtenção de benefícios associados a programas de fidelização.

Muitas empresas de viagens têm programas de viajantes frequentes projetados para construir uma base de relacionamento com os seus clientes, fornecendo incentivos em reconhecimento de uma procura repetida. Estes programas constituem exemplos clássicos de condicionamento operante (estímulo-resposta-recompensa), gerando pontos para recompensar a resposta da oferta, o canal de reserva, o momento da reserva ou ações relacionadas com o pagamento.

Além do produto de viagem em si, as empresas financeiras emissoras de cartões de crédito frequentemente pagam às marcas de viagens pela compra de pontos como recompensa por transações de cartão de crédito de marca conjunta em todas as categorias de gastos.

Em rigor, os primeiros programas de fidelização remontam ao século XVIII. O setor de viagens & turismo aderiu a este tipo de programas no início da década de 1980 desde que foram implementados os primeiros programas de passageiro frequente de grandes companhias aéreas. Esta novidade, foi depois seguida por programas semelhantes de grandes cadeias hoteleiras. Daí que o negócio das viagens se tornou conhecido por permitir que os clientes acumulassem “milhas” e “pontos” resgatáveis. Desde então, a estes sistemas foram acopladas novas valências como níveis de reconhecimento, salas VIP exclusivas para membros e cartões de crédito que ganham pontos.

A ideia originalmente subjacente a estes programas era a de influenciar o comportamento dos viajantes. Ao oferecer recompensas como voos gratuitos e estadias a clientes frequentes, as empresas procuravam convencer os utilizadores habituais a consolidar os seus gastos com viagens com a sua marca, atribuindo-lhes, por isso, um benefício.

Com o passar do tempo, muitos daqueles programas tornaram-se em casos de sucesso, não apenas como uma forma de aumentar as vendas ou fortalecer o relacionamento com os clientes, mas tornarem-se em negócios com um valor próprio. As empresas de viagens descobriram que podiam vender pontos de fidelidade, por exemplo, a outras empresas, que por sua vez ofereciam os pontos aos seus clientes como recompensa pelos gastos efetuados. 
Durante este percurso, algumas empresas do setor foram desviando o seu foco do objetivo original destes programas. À medida que os programas de fidelização se tornaram relevantes potenciadores dos resultados, as empresas têm por vezes subvalorizado o importante papel que estes programas sempre tiveram de procurar influenciar o comportamento dos clientes ou melhorar as suas experiências

Quando as viagens foram interrompidas em consequência da pandemia, muitas empresas do setor mantiveram os níveis de vantagens dos respetivos programas de fidelidade aos seus membros que, de outra forma, as poderiam ter perdido devido à falta de atividade. Tudo isto na tentativa de manter os clientes satisfeitos. Como os gastos com viagens demoraram a ser retomados, as empresas mudaram as regras dos seus programas de forma a tornar os níveis de privilégios significativamente mais fáceis de alcançar e de manter. 

O ressurgimento da procura de viagens no período pós-pandémico também veio pressionar as empresas a assegurar a viabilidade dos seus programas de fidelização, desvalorizando os pontos e milhas dos membros e promulgando mudanças nas regras, que, por vezes, causaram frustração dos clientes. Enquanto isso, programas de fidelização inovadores noutros setores estão a elevar a fasquia, tornando os clientes mais exigentes relativamente ao valor que os programas de fidelização podem aportar. Como resultado destes fatores, os membros do programa de fidelização de viagens têm-se tornado cada vez menos leais. 

Uma evidência da insatisfação é a fortíssima queda nos níveis de recomendação de adesão a estes programas por parte dos seus membros a terceiros, isto apesar de se manterem os níveis de satisfação e reconhecimento para com as respetivas marcas e empresas, tal como consta num estudo sobre o tema elaborado pela Mckinsey (figura 4).

O estudo da McKinsey mostra ainda que os membros dos programas de fidelização são cada vez menos leais. Segundo os dados recolhidos, os viajantes utilizadores de hotéis, cruzeiros e companhias aéreas são, normalmente, membros de três ou quatro programas de fidelização diferentes. Nas suas viagens utilizam os serviços de diferentes empresas e marcas. Muitas vezes os viajantes nem sequer consolidam os seus gastos com a marca que dizem preferir (Figura 5). 

As evidências sugerem que aquela tendência persistirá. Ainda de acordo com o mesmo estudo as gerações mais jovens são mais propensas a considerar e fazer transações com múltiplas empresas e marcas do setor. 

Os Millennials e a Geração Z são propensos a tomar em consideração um maior número de empresas quando pensam em viajar e utilizam uma maior diversidade de parceiros do que as gerações anteriores. Estes consumidores mais jovens na ânsia de viajar, estão dispostos a combinar viagens de negócios e de lazer e para tal consultam websites de fidelização ou de reserva de viagens com cartão de crédito antes de finalizarem os seus planos. Este comportamento cria uma oportunidade para que quem gere estes programas procure capturar esse segmento com opções bleisure e ofertas personalizadas. 

Segundo uma pesquisa da OAG, de abril de 2023 e referida pela Phocuswright, 37% dos passageiros de companhias aéreas norte-americanas quebraram a sua relação de fidelidade à companhia aérea que utilizavam, depois de sofrerem atrasos ou cancelamentos significativos no ano passado. A geração Millennials é a mais afetada pelas perturbações, com 42% a mudar a sua companhia aérea, seguidos por 38% da Geração Z, 32% dos Baby Boomers e 31% dos passageiros da Geração X.

Todas estas alterações verificam-se num momento em que o mercado de fidelização de viagens se está a tornar mais competitivo. Os Consumer banks, que antes se limitavam a oferecer cartões de crédito de marca conjunta, apresentando marcas de viagens como parceiras de referência, estão agora a lançar os seus próprios sistemas de prémios de viagens e plataformas de reservas. Esta alteração abre novas perspetivas aos viajantes, já que lhes dá a oportunidade de acederem a recompensas mais alargadas e flexíveis e possivelmente obter uma melhor experiência, ao invés de dirigirem todos os seus pontos de fidelidade para um mesmo sistema, com uma única companhia aérea ou uma cadeia de hotel. 

Um outro fator que tem sempre de ser considerado é a confiança. A confiança é o elemento crucial capaz de garantir a lealdade a uma marca. A existência de descontos e programas de recompensa podem criar valor transacional para o consumidor, mas não conseguem criar a lealdade intrínseca nascida da confiança. Os programas de recompensa funcionam melhor quando aumentam uma base de lealdade.

Os dados mais recentes disponíveis indicam que a qualidade da experiência é igualmente relevante e contribui decisivamente para a conquista da fidelidade dos clientes, muito mais do que benefícios decorrentes da acumulação de pontos ou milhas. Fatores experienciais, incluindo ofertas de experiências diferenciadoras que justifiquem preços mais elevados, bem como a capacidade de transmitir a sensação de cuidado e personalização, têm vindo a ganhar relevância e são já responsáveis por três dos cinco principais motivadores de fidelidade às empresas do setor. Para os hotéis, a experiência tem quatro vezes mais impacto do que os benefícios obtidos na frequência de compra e para as companhias aéreas, a experiência tem duas vezes mais probabilidade de influenciar a frequência. 

Por outro lado, os viajantes não estão dispostos a ser leais a marcas que não estejam alinhadas com os seus valores. Na verdade, a capacidade de as empresas oferecerem serviços personalizados que melhoram a experiência de viagem está a emergir como um verdadeiro impulsionador da fidelização.

Os programas de fidelização de viagens podem aproveitar melhor as tendências emergentes procurando estabelecer parcerias com fornecedores de tecnologia que lhes deem flexibilidade e configurabilidade para evitar um tipo de abordagem mais restritivo. Hoje, os viajantes querem mais e, com a tecnologia adequada, os programas de fidelização podem oferecer exatamente o que procuram.

Pode então concluir-se que as empresas do setor devem cultivar colaborações que protejam os seus interesses, sejam capazes de gerar novos fluxos de receitas, acrescentem personalização e valor para clientes fiéis e diversifiquem os pontos de contacto com esses clientes. 

Fontes: iSeatz; McKinsey; Phocuswright.